林肯曾经说过，郑铮如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。

当时有一种说法，和教说帝国大厦的建造是一条垂直的流水线，和教区别在于流水线在运动，而成品保持不动，这个说法很好捕捉了采用成熟技术、模块化建设的特点。在大多数情况下，练请龄和大项目不应追求第一、最大、最长、最高。

这些现实项目的进展中可能遇到这样那样的问题，求第球情况出现超出预算或者交付推迟的情况，值得借鉴。直到写书写到第5个年头，踢点他不得不到一家纽约图书馆借一间免费的办公室写书，踢点和其他作者交流沟通时，才清楚地意识到，作者们花上六七年甚至十几年写一本书很正常，例如《奥本海默传》(AmericanPrometheus:TheTriumphandTragedyofJ.RobertOppenheimer)写了25年。复杂大项目需要找到现实中的参照系复杂大项目很多时候被认为是独一无二的，个年根本没有参照系，也因此无法做好准备和规划。

详尽规划，肯定在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。问题恰恰出在这里，得踢点球很多领导者在做出大决定的时候，得踢点球并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

郑铮那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。

原因除了大型项目背后总是充满了政治的算计，和教政客们在评估项目的时候总是会低估预算和建设时间来赢得许可，和教同样重要的原因是标新立异，而标新立异恰恰忽略了经验的视角。练请龄和尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。

故事板呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，求第球情况不断试验，也让项目的各个方面——从大脉络到局部细节都可以被检验。重视经验的价值其实第二次世界大战之后的现代奥运会，踢点除1984年洛杉矶奥运会有所盈余之外，踢点几乎每一场都会预算超标，很多时候成本成倍增加，让主办城市背负沉重的债务负担，也让奥运场馆最终沦为极其昂贵的废墟，比如说雅典。

外部视角看到整体、个年看到群体、看到真实的世界，内部视角则见树不见林。对于蒙特利尔奥运会的教训，肯定愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。